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Mayor rentabilidad, ajuste de costes y menor deuda financiera, ejes del plan estratégico de FCC

19/03/2013

Mayor rentabilidad, ajuste de costes y menor deuda financiera, ejes del plan estratégico de FCC

  • El Grupo de Servicios Ciudadanos se centrará en las infraestructuras,  en los servicios medioambientales y en el ciclo integral del agua
  • La deuda financiera se reducirá en 2.700 millones de euros y el EBITDA subirá a 1.200 millones
  • El Plan incluye un programa de desinversión de activos no estratégicos por valor de 2.200 millones
Mayor rentabilidad, ajuste de costes y menor deuda financiera, ejes del plan estratégico de FCC

El inicio de una nueva era. Con esta frase puede resumirse la filosofía del Plan Estratégico de FCC. Una nueva fase caracterizada por el refuerzo de la estructura financiera del Grupo y la concentración en las áreas de negocio estratégicas: las infraestructuras y los servicios medioambientales (gestión y tratamiento de residuos y ciclo integral del agua).

Además de la concentración en estas dos áreas estratégicas, el Plan señala como objetivos la eficiencia en las operaciones, con costes adaptados a las condiciones del mercado actual, una deuda y una estructura de capital adecuadas a la generación de caja de los negocios con una presencia internacional limitada a zonas y actividades más rentables. Todo ello dará como resultado una mayor generación de caja y un menor endeudamiento para aprovechar nuevas oportunidades de crecimiento.

La puesta en marcha de cinco iniciativas estratégicas permitirá alcanzar esta reducción del endeudamiento y la mejora de la rentabilidad:

1) Un programa de desinversión en activos no estratégicos por valor de 2.200 millones de euros.
2) La reestructuración del negocio de Construcción basada en el ajuste de los medios de producción en España y el repliegue de Alpine a los mercados domésticos y la mejora de su eficiencia. Para el resto de la actividad internacional, el objetivo se sitúa en obras y zonas con mayor potencial de demanda.
3) El ajuste en capacidad y medios de producción del negocio de Cemento a la situación del mercado.
4) Refuerzo del liderazgo de Servicios en España y Europa Central (a través de la filial .A.S.A.) y reposicionamiento en Reino Unido hacia actividades de gestión y tratamiento de residuos. El plan también contempla un crecimiento de la cuota de mercado de Aqualia en la gestión del ciclo integral del agua en España y su desarrollo internacional.
5) Una reducción de los costes de estructura en todas las áreas, tanto en el ámbito corporativo como en los negocios.
 

Fortaleza operativa y financiera

Todas estas iniciativas situarán al Grupo en una posición que asegurará su sostenibilidad operativa y financiera. La hipótesis bajo la cual se ha elaborado el Plan Estratégico contempla un escenario económico restrictivo tanto en términos de actividad como de financiación. Aun así, en 2015 FCC alcanzará unos 1.200 millones de Ebitda recurrente, una generación de caja de 850 millones de euros anuales y una deuda de 5.200 millones, lo que supone una reducción de 2.700 millones frente a la registrada a cierre de 2012. Este menor endeudamiento se producirá como consecuencia del programa de desinversiones por valor 2.200 millones y el incremento en la generación de caja.

Lo que el Plan define como “inversiones ajustadas” constituye otro de los ejes de la estrategia financiera. El nivel de inversiones totales se sitúa en 1.400 millones de euros (por debajo de las amortizaciones, que se fijan en alrededor de 1.600 millones). Esta cifra incluye 350 millones de euros de inversiones de crecimiento centradas en los negocios de agua y medioambiente internacional, fundamentalmente en Reino Unido. El crecimiento estará apoyado en negocios no intensivos en capital.

Infraestructuras y Servicios, negocios estratégicos

Por áreas estratégicas, los objetivos en el área de Construcción pasan por la reestructuración del negocio a través de un ajuste de la capacidad en España, el repliegue de Alpine a sus mercados domésticos (básicamente Austria, Alemania, Suiza, República Checa y Eslovaquia) y el impulso de la actividad internacional en las zonas y proyectos donde FCC tiene ventajas competitivas.

Dentro del negocio en España, el ajuste de los medios de producción se traducirá en reducciones de personal para adaptar los gastos a la actual situación del mercado. El grueso de este ajuste se registrará a lo largo de 2013, con el fin de que su impacto se vea reflejado cuanto antes en la cuenta de resultados a través de un mayor margen de las operaciones.

Alpine constituye un apartado propio dentro de la estrategia internacional de Construcción. El futuro de la filial centroeuropea del Grupo de Servicios Ciudadanos pasa por un repliegue a sus mercados domésticos y una mejora de la eficiencia de sus actividades mediante una mejor selección de proyectos y un ajuste de su estructura, así como la desinversión en activos no estratégicos. El resto de la actividad internacional estará marcada por el impulso de la rentabilidad centrado en geografías concretas, fundamentalmente zonas de América Latina, EE.UU. y MENA (Oriente Medio y Norte de África, por sus siglas en inglés), además del crecimiento del negocio industrial en algunos países de América Latina.

En Servicios, el Plan Estratégico aboga por un refuerzo en el liderazgo de FCC en estas actividades en España y un reposicionamiento en Reino Unido, así como una apuesta por mantener el liderazgo y la expansión internacional de la filial de gestión del agua Aqualia. Dentro del área medioambiental en España se llevarán a cabo mejoras de la eficiencia mediante un exhaustivo control de costes y se limitarán las inversiones. Por su parte, Aqualia intentará aumentar su cuota de mercado en España del 30%, así como afrontar su expansión internacional con el uso de tecnología propia en la gestión de ciclo del agua.

En cuanto al reposicionamiento en Reino Unido del negocio de medioambiente internacional, se potenciará la actividad de servicios de tratamiento y gestión de residuos y su ajustará la capacidad de vertederos a su demanda actual. Por último, el área de residuos industriales intentará recuperar el volumen de negocio y la rentabilidad mediante la exportación de tecnología propia a mercados de alto potencial, como la zona MENA, y el aumento de la especialización en sectores de crecimiento como los residuos peligrosos, los derivados de la actividad petrolífera y los residuos químicos.

Cuadro Plán Estratégico


(1) Incluye gastos de Corporación de 30Mn€
(2) Flujo de Caja de las actividades = Operaciones Explotación + Operaciones Inversión
(3) Referido a Flujo de Caja de las actividades recurrente